垂直一体化亦称"纵向一体化"或"纵向联合"。指生产、加工和运销过程中，两个或两个以上前后不同阶段的部门或企业所实行的紧密结合。其中又可分为:(1) 完全的垂直一体化。即是将农业生产连同有关的生产资料的生产、供应以及农产品加工、销售等各个环节，纳入同一经营体制内。(2)不完全的垂直一体化。即通过签订合同的方式，使得农业生产资料的供应、农业生产以及农产品加工运销等环节结合在一起，垂直一体化氧化阳极铝板厂家签订合同的双方仍保持经济上的独立。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争的兼并与收购在完成了希腊有史以来最大的私营部门投资之一之后，MYTILINEOS 已经成为欧盟冶金领域最强有力的参与者。目前，MYTILINEOS 拥有的希腊铝业是欧盟最大的垂直一体化氧化铝和原铝生产厂，并与其矿山一起，能够推动国家和欧洲经济以及该国周边地区的增长。该公司是希腊和欧洲第二大铝土矿生产商，年产铝土矿65万吨，完全来自地下矿山。现有氧化铝产能86万吨，电解铝产能18.2万吨。目前，冶金事业部直接雇用近1.100人。提高差异化能力。垂直一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。(核心能力的保持)例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草;葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时(一汽)，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个垂直关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是垂直一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用垂直一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，铝板厂家并直接销售最终产品给用户。IBM采用垂直一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。垂直一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，垂直一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，垂直一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，铝板厂家内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。

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